Combien gagnez-vous ? Part 2
MoTh
PaW
Il y a plus de 10 ans je travaillais pour une banque d'affaire qui a fait ca.
Après deux ans, ils ont arrêté l'outsourcing et ont dû tout recommencer en interne.
Dans certaines boites ils ont la mémoire courte ou bien ils font comme partout, ils espèrent que les choses ont changées alors que rien ne change dans ce monde.
YogiBear
Jean Michel Ersatz
L'outsourcing, c'est de l'économie à court terme. Un manager en place veut montrer qu'il réalise des économies pour son employeur / client, il fait appel à l'outsourcing. Il est tout content, son projet se termine et les coûts n'ont pas explosés.
Après, la maintenance et le bug fix ont des coûts qui explosent :
- il s'en fout, c'est probablement pour un autre département qui gère l'applicatif post projet en day to day et donc un autre budget
- il s'est de toute façon barré, avec les lauriers décernés par ses managers qui ont vu qu'a l'instant T on a économisé de € et il pourra aller refaire son process de merde dans une autre boite puisqu'en soit il avait rempli son contrat : terminer le projet à moindre coût
THiBOo
Elite
J'allais édit pr étayer mes propos mais finalement ...
En gros, ceux qui prennent les décisions sont des financiers qui ne comprennent pas ce pour quoi ils paient et vont juste regarder la case coût et être content de la diviser par deux voire plus, et d'autant plus quand tu as des directeurs chez Deloitte ou autre comme Thibz qui n'y comprend pas tout à fait trop non plus ce qu'il vend mais va lui assurer que la qualité est top de chez top aucun souci.
Aux US quasi toutes les boîtes tech font exactement l'inverse de ce qu'on fait ici et paient leur experts une fortune.
Raison pr laquelle quand on parlait de voiture que les constructeurs historiques vont rattraper Tesla sur la tech sans souci, j'en doute énormément. Ces sociétés voient encore l'IT comme un coût et non pas partie intégrante de la stratégie et ont accumulé bcp de retard à agir ainsi quand Tesla engage les meilleurs ou en tt cas le top.
Thibz
Elite
Vous oubliez le marché.
Le marché veut de manière cyclique du cost cutting et est orienté court terme. Le board reçoit des bonus pour des résultats court terme. Donc il y a tout intéret à couper les coûts.
Ce n'est pas une ignorance, mais une optimisation pour le marché.
Aussi, il y a un intéret pour du one off asset à déprécié, pas pour du opex en maintenance.
Bref des THiBOo oui mais que de manière cyclique sur des projets CAPEX, après osef, India is good.
By the way, je connaissais très bien la technologie dans laquel j'évoluais. Tout n'est pas dans la qualité ni ne doit être resolu par la technologie. Maintenant, attention les sociétés de consultings doivent justifier leur 3000 Eur/jour en se survendant, c'est certain... mais ils permettent égalemetn d'apporter des solutions organizationelles plus complexes que juste un program à délivrer.
Le marché veut de manière cyclique du cost cutting et est orienté court terme. Le board reçoit des bonus pour des résultats court terme. Donc il y a tout intéret à couper les coûts.
Ce n'est pas une ignorance, mais une optimisation pour le marché.
Aussi, il y a un intéret pour du one off asset à déprécié, pas pour du opex en maintenance.
Bref des THiBOo oui mais que de manière cyclique sur des projets CAPEX, après osef, India is good.
By the way, je connaissais très bien la technologie dans laquel j'évoluais. Tout n'est pas dans la qualité ni ne doit être resolu par la technologie. Maintenant, attention les sociétés de consultings doivent justifier leur 3000 Eur/jour en se survendant, c'est certain... mais ils permettent égalemetn d'apporter des solutions organizationelles plus complexes que juste un program à délivrer.
Kuzco El Lama
Elite
en tout cas, j'apprécie lire le débat (no joke/sarcasme), c'est intéressant 
THiBOo
Elite
Merci de me donner indirectement raison
Non non je ne l'oublie pas et je "comprends" la logique sauf qu'à mon sens c'est une mauvaise stratégie/vision et toutes les sociétés n'ont pas cette obligation de résultats court terme et pourtant prennent ces "mauvaises décisions long terme".
Ca s'est vu chez un client où au moment T, t'as eu une baisse des coûts (div 2), et 3 ans plus tard les coûts de maintenance/dev explosent tout (x3) et la tendance n'ira pas en s'améliorant.
Pr le peu que j'ai été dans le management, j'avais le privilège d'avoir des senior++ de certains Big4 qui venaient m'expliquer comment diminuer mes coûts et à quel point ça allait être mieux. Et j'ai pu apprécier comme le board prenait ses décisions sur quasi seul base de la tendance d'un rapport Gartner.
Et le famoso "spotify model" qui a été la tendance survendue de partout.
Mais tu as raison qu'on ne m'engage pas pr faire de l'opex, par contre, on peut m'engager pour voir comment faire pour réduire le coût de l'opex sans diminuer la qualité et au contraire, devenir plus efficient. Faire mieux (et donc plus potentiellement) avec le même budget.
Mais on dévie du sujet de base, de toute façon, j'ai arrêté de me battre contre tout ça, je vais avec la tendance plutôt que de lutter et je propose actuellement avec mes associés qqc d'assez proche que ce que tu avais énoncé plus haut. De l'outsourcing de qualité avec différents niveaux de near-shoring et un contrôle qualité au dessus qui garantit le délivrable. On est mini-riquiqui pr l'instant, on verra si on arrive à faire tenir le modèle.
Kit Cat
Elite
En vrai si ton programme tient la route et si le besoin a bien été ciblé dès le départ, ton run doit être assez light no ?
Plus t'as de run et de tickets, plus t'as merdé qque part, enfin à mon sens
Plus t'as de run et de tickets, plus t'as merdé qque part, enfin à mon sens
THiBOo
Elite
Quand tu penses "app toute seule" oui, quand cette app est intégrée à un système et est utilisée par d'autres, moins, quand cette app est en fait partie intégrante d'un ERP et d'autres process dépendent de celle-ci ça devient encore plus amusant.
Rajoute à ça sur la durée des améliorations souhaitées, des projets qui débutent et qui voudraient utiliser tes fonctionnalités mais y a un "twist" à prendre en compte, les changements de législation, ... bref plein de raisons qui font que ton app va devoir évoluer.
Et quand tu développes 10 app qui vont par exemple, créer une facture à un moment, si tu gères la création de ta facture dans tes 10 apps séparément, le jour où tu veux changer qqc à ton processus de facturation, tu vas devoir changer 10 app et évidemment, tout retester. Sauf que t'as p-e déjà des projets en cours sur l'une de ces app, et là commence le souci de versionning/release.
Alors que si dès le début, t'avais centralisé le processus de facturation au sein d'un même endroit et que tu faisais appel à ce processus dans tes 10 app plutôt que de le gérer individuellement, le jour où tu veux changer ton process de facturation tu le fais 1x à un endroit et tu dois juste le "tester lui".
Akabane
The Chemical Stig
Essaie un peu de répondre à des marchés publics c'est encore 10 fois pire.Merci de me donner indirectement raison
Non non je ne l'oublie pas et je "comprends" la logique sauf qu'à mon sens c'est une mauvaise stratégie/vision et toutes les sociétés n'ont pas cette obligation de résultats court terme et pourtant prennent ces "mauvaises décisions long terme".
Ca s'est vu chez un client où au moment T, t'as eu une baisse des coûts (div 2), et 3 ans plus tard les coûts de maintenance/dev explosent tout (x3) et la tendance n'ira pas en s'améliorant.
Pr le peu que j'ai été dans le management, j'avais le privilège d'avoir des senior++ de certains Big4 qui venaient m'expliquer comment diminuer mes coûts et à quel point ça allait être mieux. Et j'ai pu apprécier comme le board prenait ses décisions sur quasi seul base de la tendance d'un rapport Gartner.
Et le famoso "spotify model" qui a été la tendance survendue de partout.
Mais tu as raison qu'on ne m'engage pas pr faire de l'opex, par contre, on peut m'engager pour voir comment faire pour réduire le coût de l'opex sans diminuer la qualité et au contraire, devenir plus efficient. Faire mieux (et donc plus potentiellement) avec le même budget.
Mais on dévie du sujet de base, de toute façon, j'ai arrêté de me battre contre tout ça, je vais avec la tendance plutôt que de lutter et je propose actuellement avec mes associés qqc d'assez proche que ce que tu avais énoncé plus haut. De l'outsourcing de qualité avec différents niveaux de near-shoring et un contrôle qualité au dessus qui garantit le délivrable. On est mini-riquiqui pr l'instant, on verra si on arrive à faire tenir le modèle.
T'en as où l'acheteur ne pige rien et tape tous les points sur le prix
Y'a 2-3 appels d'offres qu'on a perdu, 12 mois plus tard, le prestataire qui a gagné n'a tjs pas envoyé le moindre mail pour démarrer la mission (Big 4)
Jean Mourad
Le sniper
Étonnant(Big 4)
Akabane
The Chemical Stig
Le truc c'est que ça, ça demande une réflexion et une vision à long terme.
Je vois passer quand même bcp de projets IT qui sotn devenus des usines à gaz pcq au début le management voulait compresser les coûts au max pcq ils pensaient pas que ce serait utile, c'est juste un responsable qui drivait les projets. Du coup c'est allé de petit projet utile en petit projet utile, ce qui est bien sur nettement plus long et coûteux (en dev + maintenance) mais bcp plus rassurant pour le mgmt qui peut plus aisément calculer son ROI.
C'est plus facile de délier les cordons de la bourse qd on demande 10 petites sommes plutôt qu'1 énorme somme.
Tu ajoutes à ça le fait que les besoins évoluent tjs en cours de route pcq ça n'a pas été convenablement cadré initialement et ça te fait des situations de m... telles que ce que tu décris, mais qui sont finalement souvent inévitables lorsque tu mets ça en perspective au niveau business et reporting (surtout qd t'as des actionnaires ou une maison mère allemande à qui tu dois justifier chaque €€ dépensé).
Ils préféreront payer (beaucoup) + tout en ayant moins bien si ça minimise le risque par un facteur 10 ou 20.
Et si t'es le responsable qui drive le projet, un tiens vaut mieux que deux tu l'auras!
Pour avoir une situation idéale telle que ce que tu décris, mon interprétation c'est qu'il faut un CEO un peu visionnaire qui soit prêt à prendre ses c... en mains devant le board pour expliquer le projet et obtenir leur validation, ou, "mieux" encore, les mettre devant le fait accompli et expliquer c'est quoi la ligne budgétaire qui vient de faire décoller les immobilisations incorporelles au moment de la clôture des comptes, parce que c'est pas le CFO qui va le faire
Ou il faut que le CEO (avec éventuellement d'autres CxO) soit actionnaire majoritaire et en gros aie le droit de faire ce qu'il veut
THiBOo
Elite
Yep j'ai vu ça moulte fois.Le truc c'est que ça, ça demande une réflexion et une vision à long terme.
Je vois passer quand même bcp de projets IT qui sotn devenus des usines à gaz pcq au début le management voulait compresser les coûts au max pcq ils pensaient pas que ce serait utile, c'est juste un responsable qui drivait les projets. Du coup c'est allé de petit projet utile en petit projet utile, ce qui est bien sur nettement plus long et coûteux (en dev + maintenance) mais bcp plus rassurant pour le mgmt qui peut plus aisément calculer son ROI.
C'est plus facile de délier les cordons de la bourse qd on demande 10 petites sommes plutôt qu'1 énorme somme.
Tu ajoutes à ça le fait que les besoins évoluent tjs en cours de route pcq ça n'a pas été convenablement cadré initialement et ça te fait des situations de m... telles que ce que tu décris, mais qui sont finalement souvent inévitables lorsque tu mets ça en perspective au niveau business et reporting (surtout qd t'as des actionnaires ou une maison mère allemande à qui tu dois justifier chaque €€ dépensé).
Ils préféreront payer (beaucoup) + tout en ayant moins bien si ça minimise le risque par un facteur 10 ou 20.
Et si t'es le responsable qui drive le projet, un tiens vaut mieux que deux tu l'auras!
Pour avoir une situation idéale telle que ce que tu décris, mon interprétation c'est qu'il faut un CEO un peu visionnaire qui soit prêt à prendre ses c... en mains devant le board pour expliquer le projet et obtenir leur validation, ou, "mieux" encore, les mettre devant le fait accompli et expliquer c'est quoi la ligne budgétaire qui vient de faire décoller les immobilisations incorporelles au moment de la clôture des comptes, parce que c'est pas le CFO qui va le faire
Ou il faut que le CEO (avec éventuellement d'autres CxO) soit actionnaire majoritaire et en gros aie le droit de faire ce qu'il veut
Ma valeure ajoutée/expertise, c'est (entre autre) quand le client me demande de dev une app, c'est de penser à tout ça et soit de chercher dans le système si y a pas un truc qui existe déjà pour l'étendre, soit de prévoir la fonctionnalité centralisée et de lui communiquer par la suite, soit de lui demander si le processus qu'il me demande de mettre en place pourrait être utilisé dans d'autres cas de figures et si oui, avec quelles spécificités pr justement garder des portes ouvertes pr la suite.
Si le gars t'engage pr construire une maison mais que tu sais qu'il voudra la transformer en immeuble à appartements plus tard ou faire une extension, bin tu prévois les fondations pour et tu fais en sorte qu'il doive pas casser toute la maison et recommencer à 0.
J'ai eu un projet récemment, où le manager était qqn comme tu décris, malheureusement y avait toute sa hiérarchie au dessus, mais en 6 mois, on a fait un truc de dingue, qui maintenant a été mis en production, gère parfaitement le besoin initial, mais surtout est capable de gérer plein de besoins supplémentaires et aujourd'hui, il peut aller voir différents Business Area Lead pr leur présenter son tool et leur demande s'ils veulent l'utiliser plutôt que d'essayer de développer dans leur coin un truc moins bien foutu.
Le truc "con" c'est que j'aurais eu du boulot pr qq années si j'avais dû faire chaque tool individuellement. Mais bon, c'est moins intéressant.
Thibz
Elite
Ton CEO et CFO ont des objectifs court terme. Leur bonus est annuel, j'ai vu très très peu de sociétée quotée ou un CxO restait plus que 5 ans.
Maintenant, je peux aussi leur donner un peu raison :
- une technologie est obsolète après 10-15 voir max 20 ans. Pourquoi ne pas payer un one off tout les 10-15 ans qui vaut la peine, puis refaire dans 10-15 ans sur la nouvelle technologie. La maintenance doit être à coût minimum entre les deux.
- le core business d'une société change tout les 10 ans, il y a un réelle besoin d'évolution et souvent de nouvelle technologie/applications derrière; dans 15 ans on peut mettre à la poubelle l'investissement, pourquoi payer cher la maintenance quand tes presque certain que tu ne vas pas l'utiliser dans le future ?
Maintenant, je peux aussi leur donner un peu raison :
- une technologie est obsolète après 10-15 voir max 20 ans. Pourquoi ne pas payer un one off tout les 10-15 ans qui vaut la peine, puis refaire dans 10-15 ans sur la nouvelle technologie. La maintenance doit être à coût minimum entre les deux.
- le core business d'une société change tout les 10 ans, il y a un réelle besoin d'évolution et souvent de nouvelle technologie/applications derrière; dans 15 ans on peut mettre à la poubelle l'investissement, pourquoi payer cher la maintenance quand tes presque certain que tu ne vas pas l'utiliser dans le future ?
THiBOo
Elite
C'est pas faux et c'est dommage.
Mais quand tu vois actuellement le bordel que c'est une migration S/4 Hana pr quasi toutes les sociétés, je doute que tous les 10/15 ans ils décident de faire un gros reset
Thibz
Elite
Ca dépends comment tu le vends.C'est pas faux et c'est dommage.
Mais quand tu vois actuellement le bordel que c'est une migration S/4 Hana pr quasi toutes les sociétés, je doute que tous les 10/15 ans ils décident de faire un gros reset
Example : la capacité in memory et single source of truth peut être un game changer pour certains. Example pour Maersk, j'avais un business case de plusieurs centaines de millions d'EUR de revenus par an, pour dev un nouveau business modèle avec la techno.
Au passage, c'est vrai que 3 fois sur 4, le business case n'était pas là. Par contre ça paie bien de faire un BC assessment (environ 1Mio d'EUR).
En général les société qui avait 15 ans + de système et tj en R3 ont fait le saut les premières, après c'était moins le cas.
YogiBear
Jean Michel Ersatz
10-15 c'est effectivement du moyen - long terme en it pour certains projets/ certaines technos. Mais tes projets off, ils tiennent même pas cette date hein. C'est du rework et fix à gogo day 1 après delivery.
THiBOo
Elite
J'suis qu'un artisan qui aime son métier moi monsieur !
Nous faudrait p-e un gars comme toi pr aller parler aux clients ...
T'as pas envie de passer freelance ?
Akabane
The Chemical Stig
Je sais bien et ce qui me fait rire c'est les CFOs incentivé sur l'EBITDA, parce que du coup réduire leur ISOC ne les intéresse pas alors qu'ils paient des montants d'impôts parfois pharaoniques
A ce niveau-là, les boites "familiales" sont quand même un peu plus dégourdies en général et te donnent un peu plus qu'une tape sur l'épaule à la Christmas si tu leur fais économiser 3-5+M€/an d'impôts
10-15 ans c'est effectivement assez long, ici on parle d'applications métier par ex qui sont dépassées après 3 ans et qui finalement n'ont 1) jamais rempli le besoin réel et 2) coûté un pont en frais de maintenance
YogiBear
Jean Michel Ersatz
T'es malade. Tu fais ça et Thibz aura trouvé un repreneur pour vous racheter, vous vire, embauche des indiens pour vous remplacer puis arrive à négocier un deuxième rachat par ses potes Big4 et viendra ensuite te dire qu'il gagne plus comme manager IT que toi comme freelance dépouillé de sa boîteJ'suis qu'un artisan qui aime son métier moi monsieur !
Nous faudrait p-e un gars comme toi pr aller parler aux clients ...
T'as pas envie de passer freelance ?
